推动管理提升 国有企业改革不断完善

推动公有制与市场经济深度融合，激发增强市场主体活力，发展壮大国有经济，做强做优做大国有资本，国有企业改革要在更高层次、更宽领域、更大范围中持续深化。确保国有企业改革顶层设计、政策文件和方案举措真正落地，离不开国有企业管理层面的绵绵用力。新时代新阶段新征程，国有企业改革发展的理念与设想、目标与要求、策略与方法，尤其需要根植在初心使命、点滴细节、管理实践之中，进而不断绘就砥砺前行、基业长青、追求卓越的生动图景。

新时代国有企业管理提升的主要挑战

矛盾是事物发展的根本动力。改革开放40多年来的国有企业改革，极大地推动了生产力与生产关系在微观主体层面的相适与相生，创造了举世瞩目的企业成长奇迹。安而不忘危，存而不忘亡，乐而不忘忧，顺而不忘逆。进入新时代的国有企业，仍然需要坚持以问题和风险为导向，以刀刃向内和自我革命为动力，以迎接挑战和适应变革为要求，特别是在面对外部市场环境复杂多变、不确定因素干扰影响增大、困难压力集中凸显的现实背景下，更要提升管理的科学性、针对性、有效性和艺术性，不断开拓国有企业管理提升的新境界新局面。

新时代国有企业管理提升存在的问题与不足，主要集中在以下六个方面：一是集团整体效应不强。企业集团是独立法人企业的联合体，具有单一法人企业所无法比拟的优势与功能。国有企业通过自身发展的内涵式积累，以及通过并购重组的外延式成长，大都呈现出资产规模体量大、涉足产业门类多、地域布局分布广、经营半径辐射宽等特点。特别是较多通过行政式、拼盘式重组整合而成的企业集团，如何在1+1=2的基础上，获得1+1>2的集团效应，并非一日之功。避免和克服大而不强、集而不团、缺乏合力，是国有企业不可忽视的首要管理课题。二是资源分散协同不够。有的国有企业不同子公司之间业务或市场相同、接近或高度重合，相互间无序竞争、各自为政、内部损耗，缺乏专业化的整合与差异化的定位。有的国有企业不同业务单元之间相对封闭，交流沟通、资源共享不够，制约协同效应的发挥。有的国有企业不同业务之间基于价值链供应链产业链的整合不到位，整体竞争优势不显著。有的国有企业资金、资源、投入较为分散，没有集中到需要重点推进或大力扶持的业务单元或板块上来。有的国有企业结构趋同、产业分散、布局过宽、战线过长未有实质性改观，聚焦主责主业任务依然繁重。三是业务发展参差不齐。作为大型国有企业集团，其内部不同业务单元在整个集团中的功能和作用也应该不尽相同。有的业务是贡献营业规模的，有的业务是贡献经营利润的，有的业务是提供现金流量的，有的业务是发挥支撑保障作用的。但是如果集团产业发展思路不明确，管控能力跟不上发展需要，产业发展状态不均衡，极易成为企业发展的掣肘。有的业务发展质量不高，转型升级缓慢，资产负债率居高不下，经营现金流量持续下滑。四是项目管理质量不高。除去环境改变、不可抗力、人为干预、终身追责等因素，重大决策、重大项目、重大安排决策过程中的经济性、可行性和科学性，以及执行过程中质量、成本、进度、安全、融资等方面的管理能力和水平，无论何时何地都应是关键要素。五是管理效率效能不足。管理幅度宽、管理层级多、管理难度大，直接影响到大企业的运行效率和效能。重大决策事项，在其所在公司层面需要履行完整的决策流程，再到集团层面履行决策流程，形式合规必然会影响到决策效率。而管理效能是为实现管理目标，需要管理效率、管理效果、管理效益等多方面综合发力，其难度可想而知。因此，业务的选择如何与经济社会趋势相吻合，资源的配置如何与企业成长实际相契合，过程的经营如何与能力培养提升相融合，既考验国有企业内部授权放权的方式与方法，也考验国有企业管理管控的能力与智慧。六是管理仍存薄弱环节。判断一个企业管理质量与水平可以有多重维度，但从细枝末节中就可以管中窥豹。

新时代国有企业管理提升的重点方面

第一，深刻把握规律，追求卓越管理。

国有企业改革越是进入深水区，越是要遵循市场经济规律与企业发展规律，要把构建、培育和提升卓越管理能力贯穿始终。当前及今后相当长一段时期内，五个方面管理能力的提升尤为重要。一是通过配置整合社会资源实现快速发展壮大的能力。即采取战略对接、并购重组、合作协议、虚拟联盟、有效整合等方式，通过对象选择、时机把握、深入整合、规范管理，从拥有和配置自身资源向控制和配置社会资源转变，加快推进资源整合，占领价值链中高端，增强市场竞争力。二是通过合理业务组合实现持续稳定增长的能力。即不同业务单元或同一业务单元内部，综合考虑平衡经济周期波动、保持行业领先地位和实现业务有机互补等因素，调整资源配置方向，改进业务组合方式，逐步将经营重点集中到有战略意义、盈利基础、发展前景或风险可控的业务单元。三是通过相机产业进退实现资产质量素质提升的能力。即在保持业务单元相对稳定性的基础上，主动作为，积极进退，进而有为，退而有序，加大拟保留、拟扶持或战略性新兴产业的比重，淘汰或升级落后产业，新陈代谢，优进劣出，不断夯实企业发展的产业、资产与财务基础。四是通过统筹产业融合协同打造独特商业模式的能力。即善于在业务单元优化升级改造、战略性新兴产业培育以及不同业务单元融合碰撞中，构建具有竞争力的商业模式、生意模式或生态模式，确保在充分市场竞争中始终赢得主动权和话语权。五是通过综合立体监督控制防范各类风险的能力。即通过各类风险及时预警、预案制定、有效防范和积极应对，为经营管理起到保驾护航、纠偏矫正或止血止损的作用，守住不发生系统性风险或危机的底线。

第二，坚持战略引领，加强科学管控。

不同企业，同一企业不同发展阶段，管控的模式和手段也不尽相同。但进入新时期新阶段的国有企业，其中以下四个方面应是共性要求。一是着眼全局加强战略引领。要更加突出战略导向和目标引领，全面客观、完整准确预判和把握“十四五”时期主客观条件及其演进态势，在扎实开展优势、劣势、机会和威胁深入论证的基础上，深入总结“十三五”发展规划问题与不足，科学制订“十四五”发展规划，明确重要业务单元、重要子公司和职能条线的发展战略，做好配套支撑和保障措施的安排。二是优化完善总部功能定位。按照市场化、法治化和规范化要求，转变管理方式，避免、克服和解决集团总部存在的行政化、机关化、官僚化倾向。突出集团总部党的领导、资源配置、资本运作、产业培育、科技创新、监督评价等方面的功能定位，提高科学决策、依法决策以及决策风险防控水平，推进大部制、扁平化，构建精干、高效的战略管控型总部。三是清晰明确战略管控模式。要理顺集团总部职能管理与生产经营单元的权责边界，以及逐一梳理明确母公司与子公司的权责清单，通过优化重构总部组织机构、完善法人治理结构、加强监督考核约束，推动集团总部从实物量管理向价值量管理转变，从管资产向管资本转变，构建形成系统完备、科学规范、运行高效的战略管控体系。四是科学加大授权放权力度。落实战略型管控的定位与要求，深入开展“放管服”改革，加大集团内部授权放权力度。采取授权、放权、取消等方式，将权限细分为审批权、审核权、备案权或告知权，严格按照公司章程落实子公司独立自主经营权，确保权限授得准、放得下、接得住、行得稳。通过投资、财务、人力资源、法律事务、信息化和审计监察等手段，形成管控有力、授权合理、责权明确的集团管控界面，以及各业务单元聚焦主业、分工协作、精耕细作的专业化经营局面。

第三，推动结构优化，促进价值创造。

战略决定结构，结构影响行为，行为导致绩效，绩效关系价值。价值创造既是落脚点也是出发点，是管理实践展开、推进与落地的关键所在。一是组织结构。要继续落实瘦身健体要求，压缩管理层级，减少法人户数，理顺管理职能，妥善处理业务开拓与压减要求的相互关系，做强总部，做精专业，做实基层，打造充满活力、富有能力、形成合力的组织架构。二是产业结构。传统或原有产业、业务的转型升级、提质增效以及战略性新兴产业的培育，新的经济增长点的形成，实体产业与金融产业之间等，都需要通过优胜劣汰、强进劣出的竞争机制，推动资源与能力向优质的、战略性的、有前景的业务、单元或产品集中，夯实持续发展基础，巩固市场竞争优势。三是投资结构。投资结构直接关联着产业结构，主业与非主业的投资比例，主业内不同业务或单元的投资比例，同一业务或单元内部的投资比例，不同区域市场的投资比例，境内与境外的投资比例等，都需要给予高度重视。四是财务结构。财务结构直接反映着投资结构，资产中流动资产与非流动资产的比例，负债中直接融资与间接融资的比例，资产与负债、负债与所有者权益之间的比例，营业收入中经常性与非经常性、营业内与营业外收入的比例等，都需要及时科学给予优化调整。五是布局结构。企业发展布局要主动与西部开发、东北振兴、中部崛起、东部率先发展等区域发展战略协调联动，与京津冀协同发展、长江经济带发展、粤港澳大湾区和海南自贸区建设等密切配合，增强区域布局的协调性、延展性。还要妥善应对全球竞争变局，积极融入全球价值链、供应链、产业链，成为全球分工体系和分工链条中的重要一环，在战略性、前瞻性领域与其他市场主体深入合作，培育构建竞争新格局新体系。

第四，立足全员参与，推动创新创造。

发展是第一要务，创新是第一动力。管理实践中的创新创造，无疑是推动管理提升的重要方面。一是管理创新。从职能线来看，计划、组织、指挥、协调、控制、执行、反馈等各方面的管理创新;从环节线来看，研发、生产、销售、采购、人力、财务、信息等各方面的管理创新;从内容线来看，战略、模式、流程、标准、观念、结构、制度等各方面的管理创新，管理理念、理论、制度、方法都要紧密结合企业实际，形成鼓励全员参与管理创新的文化与氛围，寻找到务实管用、标本兼顾的创新点或着力点。二是制度创新。要形成系统化、规范化、层次化、全覆盖的管理制度体系，采用流程表单作为制度的核心内容，将关键流程、责任主体、控制要点、合规要求、办结时限等要素嵌入制度其中，推进制度的流程化、表单化、信息化、可视化。有的国有企业形成了纵横连接的制度体系。从纵向来看，按适用范围分为集团层面级、子公司层面级、职能部门层面级制度;按约束效力分为规范类、指引类、解释类制度。从横向来看，整体制度体系层面的“1+N”，“1”是以公司章程为基础+N类管理活动基本制度;各类管理活动制度体系层面的“1+N”，“1”是该类管理活动的基本制度+N个配套支撑制度。三是机制创新。机制创新的关键在于激励约束机制的建设。要创新人才管理方式和方法，形成公开公平公正选拔机制。要通过加强关键岗位人才的培养和供给，畅通员工和职业经理人发展通道，夯实企业持续发展的人才基础。要倡导开放、合作、共赢的文化理念，鼓励各业务单元加大技术、产品、管理的创新力度，以缩小差距或者保持行业领先为目标，增强创新的主动性和内生性。要形成包容失败促进创新的容错机制和激励机制，充分激发企业内部不同业务单元或板块活力，真正实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减。四是模式创新。高度重视现有产业的转型升级，创新增值服务内容，提高产品附加值，衍生企业产业链条。围绕核心主业拓展战略性新兴业务，着力打造增长新引擎。主动适应大数据、云计算、互联网等新兴技术的融合发展需要，通过先进的线上功能整合企业丰富的线下资源，实现数据和信息的集中统一管理。要加大联合融合合作力度，找到更多利益契合点和经济增长点，促进项目攻关和成果转化，推动企业运营模式转型发展。要推进运营数字化和生产智能化，由提供产品向提供系统解决方案转变，由生产型向生产服务型转变，不断促进数字化、智能化、网络化、信息化、生态化商业模式的形成。

第五，查漏补缺，消除管理薄弱环节。

管理永无止境，因为管理常常是在变化运动中解决不同问题，需要科学管理更需要艺术管理。千里之堤，毁于蚁穴。抓重点，补短板，强弱项，堵漏洞，填洼地，同样在管理提升中具有重要意义。一是重视多方汇集问题。企业存在的问题或不足，广大职工、第三方、合作方、监管部门常常看得最清楚、理解得更深刻。因此，职代会、职工参与管理、党代会等提出的问题，年审中介机构和咨询机构在内部控制检查与管理建议书中提出的问题，以及审计、巡视、纪检监察以及行业主管部门在监督检查中发现的问题，都具有直接性、现实性和针对性。通过对不同渠道集中上来问题的全面梳理、分门别类、细致分析、认真研究，进而形成整改、改进和提升的计划或方案。二是透过表象找到本因。要善于从问题的表现形式、表面情况出发，找到蕴藏在背后的深层次的制度、体制、机制或人的原因，理清问题形成的脉络，寻求解决的良策，推动管理向集约化、精细化、精益化调整转变，全面提升管理的标准化、制度化、规范化水平。三是锲而不舍攻坚克难。要统一思想形成共识，明确要求落实责任。既要加强问题的监测分析和有效指导，推动当前各类管理问题得到有效解决，也要加强建章立制，做好追责问责，抓好管理提升，促进提质增效，夯实管理基础。四是推动最佳管理实践。已有成熟的、最佳的管理实践和做法，可以形成辐射和带动效应，起到引领示范作用。而从问题整改中以及通过改进形成的管理实践，同样可以起到提示提醒和参考借鉴的作用。因此，经常性地总结、宣传和推广最佳管理实践，并提升到理论层面或上升到制度层面，是管理提升的题中应有之义。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾指出，管理被人们称为是一门综合艺术，“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。新时代国有企业的管理提升，一方面需要坚定“四个自信”，深刻地认识到：国有企业的成长发展是在深化改革、变革调整、创新发展中一路走来，是国民经济的“国家队”、科技创新的排头兵、转型升级的主力军、管理提升的探路者，要善于总结、归纳、提升管理的经验、做法与实践，为世界范围企业管理丛林贡献中国智慧与中国方案;另一方面需要坚持自我修炼，清醒地认识到：国有企业的固本强基、力争上游、行稳致远，还需要正视存在的薄弱环节、客观差距、发展瓶颈，对标对表服务国家战略需要、社会公众广泛期待、深度参与全球竞争等要求，博观而约取，厚积而薄发，不断向高质量、可持续、世界一流迈进。

(作者为国务院国资委研究中心党委副书记、纪委书记杜国功)