解码股权：员工持股计划助推国企改革 股权激励员工为公司创造价值

解码股权的服务客户A公司是一家传统国有企业，是原来国家部委改制而来的特大央企，其一半的下属单位是事业单位，面临业务二次转型和事业单位改制的双重压力。

在员工满意度调查中，洞察到了优秀骨干面临较大的家庭和生活等方面的压力，年轻员工也很注重自身的职业成长，加之竞争对手采用了行业领先的薪酬策略，总体来看，人才队伍建设面临较大挑战，外有竞争，内有需求。因此，撰写了一份《人才队伍建设现状及趋势分析报告》，一改定性居多、定量过少的行文特色，用数据说话，用各类指标呈现出目前事业与人才、组织与人才、人才与人才之间的矛盾。

对此，解码股权提出了改制方案，经过高层的果断决策，提出了包括科技成果转化、股权激励等多种激励手段，绑定长期核心利益，提升公司治理水平，用以稳定军心，建立强有力的人才支撑。

2005~2009年，属于国企改制审慎引入员工持股;2013~2015年，混合所有制经济实施员工持股。2014年，国家出台了一系列有利于员工持股计划的政策。比如：5月，国务院出台《关于进一步促进资本市场健康发展的若干意见》，(新国九条)鼓励上市公司建立市值管理制度，完善上市公司股权激励制度，允许上市公司按规定通过多种形式开展员工持股计划;6月，证监会立即印发《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》;9月，上交所制发了《上海证券交易所上市公司员工持股计划信息披露工作指引》;11月，深交所制定了《员工持股计划信息披露业务备忘录》。沪深两市做出了便于操作的落地规定。

这里的员工持股计划，在某种程度上，可以理解为员工集资买股份，而美国的员工持股计划(ESOP)仅仅就是股权激励的一部分。持股总量不得超过公司总股本的10%，单个员工持股总量不得超过总股本的1%。

一般有三种资金来源：个人出资(员工自筹)、公司出资(激励基金)和外部融资。员工自筹资金可以强化绑定公司股东与员工利益，激励员工持续为公司创造价值。

公司出资部分中，激励基金机制与公司业绩紧密绑定，激励员工创造未来公司收益增值。首次实施可使用工资总额余量，未来年度实施计提激励基金。基于过去5年平均利润增量或基于上一年度利润增量计提激励基金，目标计提比例设置为5%~15%，不要忘了，还需设置计提的门槛业绩条件，诸如，达成ROE、规模等业绩条件。

比如，有的事业单位改革或企业改制，可以进行测算，2016年公司目前工资总额余量，可用于首次实施的资金来源;后续年度实施：初步建议未来每年基于业绩(超额利润)达成情况，计提激励基金作为下一年度员工持股资金来源。

也有通过外部融资/结构化资管产品进行杠杆融资。在资本市场好的情况下，一定程度减轻员工资金压力，增加激励。

对于个人与组织的出资比例，一般地，个人出资与公司出资配比设置为1：1(即员工出资1元，公司配比1元)或个人资金购股数量与公司出资购股数量配比设置为1：1(即员工购1股，公司配1股)。不管怎样，基于价值与股数来进行授予需要有个平衡考量。

需要注意的一点，每年都要对整体业绩、员工贡献度等动态调整总量、范围与分配结果。

分配步骤大体分为四步：明确当期激励基金实际余额，确定组织内部各层级授予价值的基准水平;按照历史贡献、绩效表现调节个人授予基准水平;调整个人授予额度;在个人目标授予额度下，员工自愿出资认购，企业随按照员工认购额度配比。员工持股计划应充分激励员工创造更大价值，并且充分尊重员工在企业每个岗位价值和历史贡献。还需制定好退出机制，做好离职条款等特殊情况处理。

员工持股计划通常根据岗位层级/岗位重要性、司龄/历史贡献、绩效表现、发展潜力/能力等维度建立选拔模型，通常包含岗位层级或岗位重要性、绩效表现、司龄以及发展潜力/能力。

参照市场实践，设置关键管理层级层级差异系数：

副总经理为总经理的1/2

总监为总经理的1/3

部门正职为总经理的1/5

部分层级岗位职责差异度相对更小，建议层级差异系数设置为0.8(如正副职)

总监与副总监

部门正职与部门副职

业务主管与其他员工

国有企业要永续发展，进行深化改革是必由之路，解码股权此次助推A公司成功改革，得到了认可和推广。